El Gran Canaria afronta su primera temporada en Primera FEB después de 31 años consecutivos en la Liga Endesa, con un presupuesto de 10,8 millones de euros en el ejercicio del descenso y con la obligación de reconstruir un proyecto que hace menos de una década llegó a disputar la Euroliga. La evolución del club desde aquella temporada 2018-19 vuelve a cobrar actualidad después del análisis que el periodista Emmet Ryan dedica en BallinEurope a los clubes europeos que han decidido no entrar en la carrera de gasto de la máxima competición continental.
El caso del Gran Canaria ocupa un lugar particular en ese análisis porque su historia reúne las dos caras del problema. El club alcanzó la Euroliga después de una de las mejores temporadas de su historia, cuando en 2017-18 terminó quinto en la Liga Endesa con 20 victorias y 14 derrotas y alcanzó las semifinales. La clasificación europea llegó después de eliminar al Valencia Basket en los cuartos de final.
La temporada siguiente mostró la dimensión del salto. El Gran Canaria disputó 30 partidos de Euroliga y terminó con ocho victorias y 22 derrotas, decimocuarto entre 16 equipos. En la Liga Endesa acabó duodécimo, con 14 victorias y 20 derrotas, muy lejos del equipo que un año antes había alcanzado las semifinales.
Aquella temporada dejó una lección que el club tardaría varios años en volver a afrontar. La Euroliga no significaba simplemente añadir partidos al calendario. Para un equipo insular suponía multiplicar los desplazamientos, elevar las exigencias de la plantilla, soportar semanas con dobles jornadas europeas y tratar de mantener al mismo tiempo el nivel competitivo en una ACB cada vez más exigente. El coste deportivo tenía una traducción económica evidente.
Cinco años después, el Gran Canaria volvió a encontrarse ante la posibilidad de jugar la Euroliga. Había ganado la EuroCup y tenía derecho a ocupar una plaza en la máxima competición continental, pero decidió renunciar. Sitapha Savané explicó entonces que el salto suponía pasar de 18 a 34 partidos europeos y estimó en entre cuatro y cinco millones de euros el incremento presupuestario necesario para afrontarlo con garantías. Solo los desplazamientos podían representar alrededor de 2,025 millones de euros, mientras que los ingresos adicionales derivados de la participación se situaban entre 350.000 y 500.000 euros.
La decisión de 2023 fue, por tanto, la consecuencia directa de la experiencia anterior. El Gran Canaria había comprobado lo que significaba competir en la Euroliga y entendió que repetir aquel esfuerzo sin una estructura económica capaz de sostenerlo suponía poner en riesgo el proyecto. La renuncia no fue una falta de ambición, sino el reconocimiento de que el coste de jugar entre los grandes podía ser muy superior al beneficio económico directo que proporcionaba la competición.
El análisis de Emmet Ryan parte precisamente de esa realidad. El periodista de BallinEurope sostiene que una nueva generación de clubes europeos está empezando a rechazar la carrera de gasto que se ha instalado en la parte alta del baloncesto continental. JL Bourg acaba de ganar la EuroCup y ha renunciado a disputar la Euroliga porque considera que el coste de competir allí no encaja todavía con las dimensiones de su proyecto. Unicaja abandonó el ecosistema de la Euroliga para competir en la Basketball Champions League y ha construido desde entonces uno de los proyectos deportivos más sólidos de Europa. Valencia Basket ha apostado por una estrategia diferente, basada en una enorme inversión en infraestructura y en la capacidad del Roig Arena para convertirse en un generador de ingresos, sin entrar necesariamente en una guerra permanente por los salarios de los jugadores.
La idea que atraviesa el análisis es sencilla: la ambición deportiva no puede desligarse de la capacidad económica para sostenerla. Un título puede abrir la puerta de la Euroliga, pero aceptar esa plaza puede obligar a multiplicar los gastos mucho más rápido que los ingresos. Para algunos clubes, competir entre los grandes puede terminar siendo una operación ruinosa.
El Gran Canaria conoce esa ecuación desde dentro. El problema es que su historia no termina con la decisión de 2023.
El club continuó compitiendo en Europa, primero en EuroCup y posteriormente en la Basketball Champions League, mientras mantenía su presencia en la Liga Endesa. Durante varias temporadas consiguió resultados que permitían pensar que el modelo seguía funcionando. Fue séptimo en ACB en 2022-23, séptimo otra vez en 2023-24, alcanzó las semifinales y volvió a terminar séptimo en 2024-25, cuando además llegó a la final de la EuroCup.
La caída llegó en 2025-26. El Gran Canaria ganó únicamente diez partidos en la Liga Endesa, terminó con el peor ataque de la competición, con 81,29 puntos de media, y ganó solo cinco de sus 17 encuentros como local. En la Basketball Champions League tampoco consiguió avanzar más allá del Top 16. El 30 de mayo llegó la consecuencia definitiva: derrota en Valencia y descenso a Primera FEB después de 31 temporadas consecutivas en la máxima categoría.
La dimensión económica de la caída resulta especialmente llamativa. El Gran Canaria descendió con un presupuesto de 10,8 millones de euros. El dato fue señalado por el propio consejero de Deportes del Cabildo de Gran Canaria, Aridany Romero, que calificó como uno de los grandes problemas de la situación actual que el club haya perdido la categoría manejando una cantidad semejante.
No es un detalle menor. El Gran Canaria no ha llegado a Primera FEB desde la precariedad económica de un proyecto pequeño obligado a competir con recursos muy inferiores a sus rivales. Ha llegado después de emplear 10,8 millones de euros en una temporada que terminó con el descenso. El dinero estaba ahí. Lo que falló fue la capacidad para convertir esos recursos en una plantilla, una estructura y un rendimiento deportivo suficientes para conservar la categoría.
Ahí aparece una responsabilidad que no puede limitarse a los jugadores que fallaron sobre la pista. La planificación deportiva, la confección de la plantilla, las decisiones tomadas durante la temporada y la capacidad de corregir los errores forman parte de la gestión del club. Sitapha Savané asumió después del descenso parte de esa responsabilidad, reconoció errores y pidió disculpas a la afición. El gesto merece reconocimiento, pero no elimina la obligación de analizar qué decisiones llevaron a una entidad con semejante presupuesto a perder la categoría.
Tampoco la responsabilidad puede quedarse únicamente en la presidencia del club. El Gran Canaria pertenece al Cabildo de Gran Canaria y su estructura ha contado durante años con un respaldo económico público fundamental para mantener el proyecto en la élite. La institución insular ha vuelto a garantizar ahora la continuidad del equipo en Primera FEB y mantiene su apoyo económico mientras el club intenta regresar a la ACB.
Ese respaldo ha permitido que el Gran Canaria sobreviva a etapas complicadas, que mantenga durante décadas un proyecto profesional y que pueda competir en Europa. También eleva el nivel de exigencia sobre quienes administran esos recursos. Cuando una parte sustancial del dinero que sostiene un proyecto deportivo procede de las arcas públicas, la discusión no puede reducirse a cuánto dinero hace falta para mantenerlo vivo. También debe abordar qué modelo se está financiando, qué ingresos propios genera, qué rendimiento obtiene de sus instalaciones y qué estructura se pretende dejar construida para el futuro.
El Gran Canaria Arena representa uno de los puntos centrales de esa discusión. El pabellón es una instalación pública de primer nivel y constituye un activo que puede generar actividad económica mucho más allá de los partidos del equipo. Precisamente el análisis de Ryan sobre la sostenibilidad del baloncesto europeo concede una importancia creciente al control de los pabellones y a la capacidad de convertirlos en auténticos activos empresariales. Los clubes que dependen exclusivamente del dinero de sus propietarios o de aportaciones externas parten de una posición mucho más vulnerable que aquellos capaces de generar una parte importante de sus ingresos por sí mismos.
En Gran Canaria, sin embargo, el debate sobre el modelo económico del club lleva demasiados años centrado en la cantidad de dinero que hace falta para competir y mucho menos en la cantidad de dinero que el propio club es capaz de generar. El Cabildo ha sostenido el proyecto, pero sostener no es lo mismo que construir un modelo autosuficiente. Y después de 31 años en la ACB, una instalación como el Gran Canaria Arena y una marca con presencia continuada en Europa, esa cuestión merece una respuesta mucho más exigente.
La clase política insular tampoco puede quedar al margen. Durante años, el Gran Canaria ha sido utilizado como uno de los principales escaparates deportivos de la isla y como herramienta de promoción de la marca Gran Canaria. Esa utilización tiene sentido y genera un retorno institucional y turístico, pero también debería llevar aparejada una visión a largo plazo. La administración no puede limitarse a aportar dinero cuando el club necesita aumentar su presupuesto o cuando una mala temporada obliga a reconstruir el proyecto. Si el dinero público es una parte esencial de la estructura, la política deportiva también debe exigir transparencia, planificación y resultados acordes con los recursos empleados.
La experiencia de la Euroliga de 2018-19 debería haber dejado esa lección. El Gran Canaria comprobó que competir entre los grandes de Europa tenía un coste extraordinario y que la insularidad multiplicaba ese problema. En 2023 decidió no repetir la experiencia. Cinco años después, aquella decisión parece económicamente razonable, pero también ha quedado claro que renunciar a la carrera de gasto no garantiza por sí mismo la sostenibilidad.
Ese es precisamente el punto en el que el caso del Gran Canaria se diferencia de Unicaja o de JL Bourg. Los tres clubes han entendido que la Euroliga puede exigir una inversión que no siempre guarda relación con los ingresos que genera, pero los resultados posteriores han sido muy diferentes. Unicaja encontró en la BCL un escenario en el que pudo competir, ganar títulos y reforzar su proyecto. Bourg acaba de tomar la decisión de permanecer en EuroCup desde una posición de campeón y con un crecimiento gradual. El Gran Canaria, en cambio, ha terminado descendiendo a Primera FEB.
No existe una relación causal que permita afirmar que la experiencia de Euroliga de 2018-19 provocó el descenso de 2026. Entre ambas temporadas han pasado siete años y han cambiado jugadores, entrenadores, dirigentes, presupuestos y estructuras deportivas. El descenso responde a los errores concretos cometidos en la planificación y ejecución del último proyecto.
Pero tampoco se puede borrar la secuencia. El Gran Canaria alcanzó la Euroliga en 2018 después de tocar el techo deportivo de su historia reciente, descubrió el coste de competir simultáneamente en Europa y ACB, renunció a regresar en 2023 para proteger sus cuentas y, tres años después, descendió con un presupuesto de 10,8 millones de euros. Entre medias hubo buenos resultados, una EuroCup, temporadas de playoff y una final europea, pero también decisiones que no consiguieron consolidar un modelo capaz de resistir una mala temporada.
El nuevo escenario europeo añade todavía más presión. La Euroliga está aumentando su dimensión económica y trabaja en un modelo de mayor estabilidad para sus clubes, mientras NBA Europe prepara su llegada para 2027 con la promesa de atraer inversiones todavía mayores. El baloncesto europeo está entrando en una carrera en la que disponer de dinero será importante, pero disponer de un modelo que permita convertir ese dinero en ingresos, patrimonio y estabilidad será todavía más importante.
El Gran Canaria tiene ahora una oportunidad para hacer precisamente eso. Parte desde Primera FEB, pero lo hace con el respaldo del Cabildo, con una infraestructura de primer nivel, con una masa social consolidada y con una historia que muy pocos clubes españoles pueden igualar. La cuestión está en que esos activos dejen de ser únicamente argumentos para justificar la continuidad de las ayudas y se conviertan en elementos de un proyecto económicamente más sólido.
El club quiso jugar entre los grandes de Europa y descubrió que el precio era demasiado alto. Después decidió protegerse y continuar por una vía que consideraba más sostenible. Hoy está en Primera FEB con uno de los presupuestos más elevados de la categoría y con la obligación de explicar cómo se ha llegado hasta aquí.
El problema del Gran Canaria ya no es cuánto cuesta jugar la Euroliga. Es qué ha costado durante todos estos años intentar construir un club que pueda competir al máximo nivel sin poner en riesgo su futuro.
Y esa cuenta todavía está pendiente.